مدیریت

زمانی که پیتر دراکر در سال 1954 برای اولین بار مفهوم بازاریابی را معرفی کرد، این ایده که پاسخگویی بهتر به نیازهای مشتریان نسبت به رقبا می‌تواند عامل موفقیت یک شرکت باشد، اعتقادی رادیکال به شمار می‌رفت. امروزه نظرات بسیار متنوع و متفاوتی در مورد معنی واقعی خدمت‌رسانی به مشتریان وجود دارد، اما بیشتر مدیران در اینکه سودآوری مداوم یک سازمان به ترکیب عوامل متعدد نیازمند است با یکدیگر اتفاق نظر دارند. این عوامل مورد توافق عبارتند از: داشتن یک هدف شفاف برای خدمت مشتریان و پیشرفت مداوم خدمت‌رسانی به مشتریان و نوآوری هرازگاه برای پیشبرد خدمات شرکت ورای مدل‌های موجود. تمامی این عوامل در فضایی تاثیر‌گذاری بیشتری دارند که سازمان از نظرات نو استقبال کند و به بازخوردهای بازار توجه داشته باشد.
متاسفانه بسیاری از مدیران تنها در حرف خود را به مشتري‌مداري پایبند معرفی می‌کنند و در عمل اقدامی در این راستا انجام نمی‌دهند. نکته این است که انجام آنچه دراکر گفته بسیار دشوار است؛ چراکه اجرای آن نه تنها در اولویت قرار دادن نیازهای مشتریان را در مقابل نیازهای کارکنان و مدیران شرکت ایجاب می‌کند، بلکه شما را مجبور می‌کند تا مشکلات کار خود را بپذیرید، بر موارد ضروری تمرکز کنید. به علاوه اجرای دیدگاه دراکر مستلزم این است که مدیران ارشد از طریق سازمان به تعامل واقعی با مردم بپردازند و تصور مثبت کاذبی در مورد شرکت نداشته باشند. عده بسیار اندکی از شرکت‌ها تن به این تغییرات می‌دهند، این در حالی است که عدم توجه به آموزه‌های دراکر در مورد توجه به مشتریان، می‌تواند عملکرد بلندمدت شرکت را به شدت دچار آسیب کند.
چالش پیش روی شرکت‌ها این است که چگونه مفهوم بازاریابی دراکر را از تئوری به یک تعهد معنادار که برای تمام کارکنان شرکت قابل‌فهم است و همه افراد سازمان به آن اهمیت می‌دهند، تبدیل کنند. بر اساس آنچه ما از تماس‌های خود با شرکت‌ها به آن دست یافته‌ایم، فرضیات مدیران در مورد میزان تعهد سازمان به جلب رضایت مشتریان، معمولا بر تصورات خوش‌بینانه بنا شده است. با این وجود ما فهمیده‌ایم که مدیران می‌توانند بر این اشتباه رایج غلبه کنند. آنها می‌توانند با پاسخ به سوالات پنج‌گانه زیر، نقاط ضعف خود را تشخیص دهند.
* آیا مدیران میانی می‌توانند هدف شما در ارائه خدمات به مشتریان را به درستی برای کارکنان توضیح دهند؟
* آیا تمامی اعضای تیم ارشد مدیریتی شما عوامل اصلی که موجب آسیب رسیدن به اعتماد مشتریان می‌شود را می‌شناسند؟
* آیا برند شما به راستی بهترین انتخاب برای مشتریان است؟ آیا در یک ماه یا یک سال آینده همچنان این روند ادامه خواهد داشت؟
* آیا در یک سال گذشته پذیرای حداقل یک ایده تازه که به نوآوری عمده‌ای ورای طرح‌های موجود انجامیده باشد، بوده‌اید؟
* آیا کارکنان کلیدی سازمان طی سه ماه گذشته سوال چالش‌برانگیزی از شما پرسیده‌اند یا پیشنهاد تاثیرگذاری برای پیشرفت سازمان داده‌اند؟
به طور حتم سوال‌های دیگری نیز وجود دارند که پاسخگویی به آنها می‌تواند مدیران را از میزان کاربرد و جذابیت کالای تولیدی آنها و کیفیت آنچه به مشتریان ارائه می‌شود، آگاه کند، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که در صورتی که پاسخ تمام پنج سوال آمده در بالا مثبت نباشد، به آن معنا است که جا برای پیشرفت شرکت در زمینه ارائه خدمت به مشتریان وجود دارد.
آیا مدیران میانی می‌توانند هدف شما در ارائه خدمات به مشتریان را به درستی برای کارکنان توضیح دهند؟
مدیران عامل شرکت‌ها معمولا تصور می‌کنند که این اهداف واضح و مشخص هستند و در ارتباطات داخلی سازمان به اطلاع کارکنان نیز رسیده‌اند، اما بهترین راه برای حصول اطمینان از اینکه اهداف مربوط به ارائه خدمت به مشتریان، به درستی به سازمان تفهیم شده این است که مدیران میانی، مامور توضیح آنها به کارکنان شوند.
پیام مستتر در هدف اعلام شده از سوی شرکت باید کاملا واضح باشد و به برداشت مشتریان بستگی نداشته باشد. چرا که در غیر‌این صورت مشتریان انتظارات نادرستی در مورد خدمات شرکت به دست می‌آورند. به عنوان مثال «تحویل بسته پستی در عرض یک روز» برای مشتریان به معنی تحویل در اول وقت روز بعد معنی می‌شود و این اول وقت، برای یک کارمند اداری با یک کارگر متفاوت است. تعهد شرکت به مشتریان هر چه باشد، حداقل انتظار مشتری این است که آن تعهدات انجام شوند. به عنوان مثال مردم انتظار دارند که دستگاه‌های خودپرداز بانک‌ها پول نقد داشته باشند. به طور کلی زمانی که این حداقل‌ها رعایت می‌شوند مردم چندان متوجه آن نمی‌شوند، اما در صورتی که شرکتی نتواند به این تعهدات عمل کند مشتریان به سرعت متوجه شده و واکنش نشان می‌دهند. بسیاری از شرکت‌ها به ویژه شرکت‌های خدماتی نمی‌توانند تعهدات خود را انجام دهند. به همین دلیل است که شرکت‌های خدماتی موفق در عملی کردن قول‌های خود به مشتریان، می‌توانند به سرعت و به طور مداوم سهم بازار خود را افزایش دهند. دیگر چالش پیش روی شرکت‌ها این است که گاها قول‌هایی که به مشتریان داده می‌شوند، چندان واقع بینانه نیستند. باید توجه داشت که تعهدات داده شده باید به گونه‌ای باشند که شرکت توان اجرایی کردن آنها را داشته باشد.
با وجود تمام این پیچیدگی‌ها، تضمین یک سود ثابت برای شرکت همیشه به داشتن یک هدف مشخص در ارائه خدمت به مشتریان بستگی دارد و حصول اطمینان از اینکه مدیران میانی اولا درک درستی از این هدف دارند و دوما قادر به انتقال این پیام به کارکنان تحت مدیریت خود هستند، امري ضروري است.
آیا تمامی اعضای تیم ارشد مدیریتی شما عوامل اصلی که موجب آسیب رسیدن به اعتماد مشتریان می‌شود را می‌شناسند؟
از آنجایی که اخبار بد در مورد عملکرد شرکت معمولا در طی مسیر سلسله مراتب شرکتی از یک مقام به مقام بالاتر با سانسور مواجه می‌شوند، این خطر وجود دارد که مدیران ارشد از مواردی که شرکت در رسیدن به اهداف خود در ارائه خدمت به مشتریان ناموفق عمل کرده است، بی‌خبر بمانند. به همین دلیل است که مدیران باید برای به دست آوردن اطلاعات در این مورد از اجبار و قانون‌گذاری استفاده کنند. با وجود اینکه مراحل عملیاتی در شرکت‌هایی مثل گوگل، ‌ای‌بی‌ام، اپل، یوپی اس، تسکو، ژیلت و آمازون تفاوت‌های زیادی با یکدیگر دارند، اما تمام این شرکت‌ها در تشخیص رضایت مشتری به عنوان یکی از ارکان موفقیت در بلندمدت، با یکدیگر اشتراک دارند. جای شگفتی نیست که تمامی این شرکت‌ها در امر نوآوری پیشرو هستند. رضایت مشتریان به «اعتماد‌سازی» منجر می‌شود، امری که یکی از اجزای کلیدی یک برند ارزشمند را تشکیل می‌دهد و به نوبه خود در توسعه نوآوری در شرکت کمک می‌کند. در حقیقت هر نوآوری موفقیت‌آمیزی می‌تواند به قدرت یک برند کمک کند و در عین حال یک برند قدرتمند مشتریان را تشویق می‌کند تا محصولات و خدمات تازه شرکت را امتحان کنند. نام یک برند قدرتمند باعث می‌شود که مشتریان، حتی نسبت به نواقص احتمالی محصولات جدید آن تا حدی چشم‌پوشی کنند. شرکت‌ها با غفلت از رابطه تنگاتنگ رضایت مشتریان، نوآوری و رشد، منافع خود را به خطر می‌اندازند. هر برند ارزشمند دارای دو ویژگی است: آگاهی مشتریان در مورد محصولات و اعتماد مشتریان. آگاهی در مورد محصولات از طریق حضور در بازار و ارتباطات قابل‌دستیابی است، اما اعتماد‌سازی امری است که تنها در بلندمدت و با داشتن عملکرد موفق در زمینه اجرای تعهدات نسبت به مشتریان، حاصل می‌شود. عواملی که نارضایتی مشتریان را به دنبال دارند، معمولا به یک فرد یا بخش خاص در شرکت مربوط نمی‌شوند و بخش‌های مختلفی از شرکت به صورت مستقیم یا غیر‌مستقیم در آن دخیل هستند. هدف این است که صدای مشتریان ناراضی به گوش مدیران ارشد برسد. این صدا در قالب‌های مختلفی از اظهار نظرهای مستقیم به کارکنان در بخش‌هایی که به طور مستقیم با مشتریان در تماس هستند گرفته تا پاسخ‌های داده شده به سوالات مطرح شده در تحقیقات بازاری شرکت، قابل‌دسترسی است. چالش اصلی این است که از رسیدن پیام مشتریان به کسانی که اختیارات لازم برای اقدام در راستای حل مشکلات را دارند، اطمینان حاصل کنیم.
آیا برند شما به راستی بهترین انتخاب برای مشتریان است؟ آیا در یک ماه یا یک سال آینده همچنان این روند ادامه خواهد داشت؟
اگر فرض را بر این قرار دهیم که شرکت یک هدف مشخص در خدمت‌رسانی به مشتریان دارد و در اجرایی کردن اهداف خود نیز حداقل به خوبی رقبای خود عمل می‌کند، چالشی که شرکت در مرحله بعد با آن مواجه است برتری بر رقبا و حفظ موقعیت برتر حتی در صورت تغییر تقاضای بازار است.
نوآوری تدریجی از جمله راه‌های موثر برای حفظ قدرت رقابتی است. تاید از نمونه شرکت‌هایی است که به خوبی از این شیوه بهره گرفته است. البته این به آن معنا نیست که نوآوری‌های رادیکال اهمیت ندارند. در حالی که پیشرفت‌های سریع و ناگهانی برای همگان جذاب است و نوآوری‌های اساسی در صورت موفقیت سود زیادی برای سهامداران به بار می‌آورند، اما غفلت از فرصت‌های موجود برای نوآوری‌های تدریجی و جزئی‌تر برای یک مدیر اشتباه بزرگی محسوب می‌شود.
آیا در یک سال گذشته پذیرای حداقل یک ایده تازه که به نوآوری عمده‌ای ورای طرح‌های موجود انجامیده باشد، بوده‌اید؟
نوآوری ورای آنچه تاکنون در بازار وجود داشته است با ریسک بالایی همراه است. موفق‌ترین نمونه‌ها زمانی اتفاق می‌افتند که شرکت‌ها یک نیاز اساسی مشتریان را تشخیص می‌دهند و با یک نوآوری رادیکال به پاسخگویی به این نیاز روی می‌آورند. این گونه نوآوری‌ها کمک بزرگی به شهرت شرکت می‌کنند. یک مثال از چنین عملکرد موفقی، انقلابی است که سونی با ارائه «واکمن» (walkman) به بازار در صنعت سرگرمی‌های فردی به وجود آورد.
شرکت‌ها همواره باید حد تعادل را در مورد مساله نوآوری رعایت کنند. تکیه بیش از حد بر پیشرفت‌های بزرگ ممکن است شرکت را از توجه به نیازهای آنی مشتریان غافل کند. برای حفظ تعادل بهتر است به این امر توجه کنیم که برای نوآوری لازم نیست محصولی «جدید برای دنیا» ارائه کنیم، همین قدر که محصول ما پا را از کالاها و خدمات آشنا و موجود در بازار فراتر بگذارد کافی است. چنین نوآوری‌هایی بر اساس آنچه مشتریان پیش از این در مورد آن می‌دانند، شکل می‌گیرد و از آنها نمی‌خواهد با خرید یک کالای کاملا جدید به نوعی قمار دست زده و کالایی را خریداری کنند که هیچ اطمینانی از توانایی شرکت در ارائه آن با کیفیت مطلوب ندارند.
آیا کارکنان کلیدی سازمان در طی سه ماه گذشته سوال چالش‌برانگیزی از شما پرسیده‌اند یا پیشنهاد تاثیرگذاری برای پیشرفت سازمان داده‌اند؟
پیتر دراکر گفته است که اجرايی کردن درست مفهوم بازاریابی نیاز به حمایت کل سازمان دارد. برای این منظور مدیران به اطلاعات فیلتر نشده در مورد تجربه مشتریان از استفاده کالا و خدمت خود دارند. آنچه رسیدن به این هدف را تضمین می‌کند، این است که کارکنان شرکت که در پست‌هایی مشغول به کار هستند که به موجب آن به طور مداوم با مشتریان در تماس هستند بتوانند «واقعیت‌های ناخوشایند» را به راحتی به گوش مدیران برسانند. بسیاری از مدیران ادعا می‌کنند که اهمیت زیادی برای ایده‌های جدید مطرح شده از سوی کارکنان قائلند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که میزان راحتی کارکنان برای گفتن نظرات خود به ريیس‌شان بسیار پایین‌تر از حد تصور روسا است. هراس از ابراز نظر در میان کارکنان به شدت رایج است. مدیران معمولا از اینکه تفاوت قدرت و سلسله مراتب کاری چه تاثیر بزرگی بر راحتی افراد در اظهار نظر دارند را دست کم می‌گیرند. حتی مدیران خوب نیز با رفتارهایی چون عوض کردن موضوع بحث یا پرهیز از تماس شخصی با کارکنان، به آنها چنین القا می‌کنند که تمایلی به شنیدن اخبار بد ندارند. این شیوه گاه حتی کارکنان را از ابراز نظرات سازنده خود نیز منصرف می‌کند.
منبع: سايت دانشگاه MIT